мазмуну
Салам урматтуу блог окурмандары! Vroom-Yetton чечим кабыл алуу модели лидерге белгилүү бир көйгөй жана кырдаал үчүн эң оптималдуу стилди тандоого мүмкүндүк берет.
Кээ бир жалпы маалымат
Мурда биз жетекчинин инсандыгына жана анын мүнөзүнүн өзгөчөлүктөрүнө жараша башкаруунун ар кандай стилдерин карап чыктык. Мисалы, «Директивалык башкаруу стилинин формасы жана негизги ыкмалары» деген макалада кеңири баяндалган авторитардык стилди алалы, демек, анын оң жактарынан тышкары, терс жактары да көп экенин эстесеңиз. пайдасына караганда зыяны көбүрөөк.
Директивалык жетекчи долбоорду ишке ашыруу үчүн катаал шарттарды түзсө, кээ бир кызматкерлер «жыгылып» калышат, анткени аларга өз оюн эркин билдирүүгө, жаратууга жана чыгармачыл болууга мүмкүнчүлүк берүү керек. Бул кайра куруу жана ыңгайлаша билүү гана эмес, ошондой эле башкаруунун кайсы бир стили кандай кырдаалда эң ылайыктуу болоорун түшүнүү зарыл деген тыянакка келет.
Виктор Врумм жана Филипп Йеттон лидерликтин беш түрү бар деп эсептешет, алардын ичинен эң мыкты жана ар тараптуу бир нечесин бөлүп көрсөтүү мүмкүн эмес, алардын ар бири кырдаалга жараша түздөн-түз тандалат.
Жетектөөнүн 5 түрү
A1 автократиялык. Бул, болжол менен айтканда, бийликти толук басып алуу. Сиз өзүңүздүн татаалдыкты таап, учурда сизде болгон маалыматты гана колдонуп чечим чыгарасыз. Сиздин кызматкерлер бул процессти билбеши мүмкүн.
A2 азыраак, бирок дагы эле автократиялык. Кол алдындагылар эмне болуп жатканын бир аз түшүнүшөт, бирок алар мүмкүн болгон көйгөй жөнүндө маалымат бергендиктен, мурунку версиядагыдай эле, эч кандай катышпайт. Альтернативаларды издөө дагы эле директордун укугу.
С1 — консалтинг. Бийлик кол алдындагыларга кызыктуу нюанстарды айта алат, болгону алар өз пикирин өзүнчө сурашат. Мисалы, адегенде бир кызматкерди сүйлөшүү үчүн кеңсеге чакыруу, экинчиси. Бирок, ал ар кимге учурдагы кырдаалды түшүндүрүп, ага карата пикир сураганына карабастан, ал баары бир өз алдынча тыянак чыгарат жана алар кызматкерлердин оюна таптакыр карама-каршы келет.
C2 көбүрөөк кеңеш берүүчү түрү. Бул вариантта жумушчулардын бир тобу чогулат, аларга тынчсыздандырган суроо берилет. Андан кийин ар бир адам өз көз карашын жана идеясын айтууга укуктуу, бирок директор мурдагыдай эле кызматкерлердин мурда айтылган ойлоруна карабастан, өз алдынча чечим кабыл алат.
Г1 — топ, же ал коллектив деп да аталат. Ошого жараша компаниянын директору төраганын ролун аткарууга аракет кылат, ал талкууну гана жөнгө салат, бирок жыйынтыкка анчалык таасир этпейт. Топ өз алдынча маселени чечүүнүн эң ыңгайлуу жана эффективдүү жолун мээ чабуулу аркылуу же жөн гана сүйлөшүү түрүндө тандайт, анын жыйынтыгында добуштар эсептелет. Тиешелүүлүгүнө жараша, көпчүлүк добушка ээ болгон жеңет.
дарактын сүрөтү
Менеджерге кайсы вариантты тандоону жеңилдетүү үчүн, Врумм жана Йеттон ошондой эле чечим дарагы деп аталган даракты иштеп чыгышты, анда көрсөтүлгөн суроолорго акырындык менен жооп берип, бийликке кайда токтош керектиги түшүнүктүү болуп калды.
Чечим кабыл алуу кадамдары
- Милдеттин аныктамасы. Эң негизги кадам, анткени биз туура эмес көйгөйдү аныктасак, ресурстарды текке кетиребиз, андан тышкары убакытты текке кетиребиз. Ошондуктан, бул жараянга олуттуу мамиле кылуу керек.
- Моделди куруу. Бул биз өзгөрүүлөргө кандай карай бара жатканыбызды так аныктайбыз дегенди билдирет. Тагыраак айтканда, бул жерде биз максаттарды, артыкчылыктарды белгилейбиз, ошондой эле иш-чараларды пландаштырып, жок дегенде ишке ашыруунун болжолдуу мөөнөттөрүн белгилейбиз.
- Моделдин реалдуулугун текшерүү. Балким, кээ бир нюанстар эске алынган эмес, ошондуктан алдын ала күтүлгөн күтүлбөгөн кыйынчылыктар пайда болот, анткени натыйжа күтүлгөндөй болбойт. Андыктан бул мезгилде өзүңүзгө же кесиптештериңизге суроо бериңиз: “Мен баарын эске алып, тизмеге киргиздимби?”.
- Түздөн-түз практикалык бөлүгү — мурда иштелип чыккан идеяларды жана пландарды ишке ашыруу.
- Жаңыртуу жана жакшыртуу. Бул этапта моделди тактоо үчүн практикалык бөлүгүндө пайда болгон кемчиликтер эске алынат. Бул келечектеги иш-чаралардын күтүлгөн натыйжаларын алууга жардам берет.
критерийлер
- Корутундулар салмактуу, сапаттуу жана эффективдүү болушу керек.
- Мындай жагдайларда жетекчинин тажрыйбасы жетиштүү болушу керек. Ал эмне кылып жатканын жана анын иш-аракеттери эмнеге алып келерин түшүнүшү керек. Жана ошондой эле маанилүү болгон ишенимдүү маалыматка ээ болуу, андыктан ага жетүүнүн чектелгендигинен улам ыңгайсыз жагдайлар жок.
- Көйгөй структуралуу болушу керек жана аны менен күрөшүүгө аракет кылган ар бир катышуучу анын канчалык деңгээлде көрүнөөрүн түшүнүшү керек.
- Директивдүү эмес түрү колдонулган учурларда баш ийгендер менен ырааттуулук, ошондой эле колдонулган ыкмалар боюнча алардын макулдашуусу.
- Мурунку тажрыйбага жараша, бийлик өз кызматкерлеринин колдоосуна кантип таянышы мүмкүн экенин салыштыруу зарыл.
- Кол алдындагылардын мотивациясынын деңгээли, антпесе, өзүңүздөр билгендей, кызматкерлер компанияны алдыга жылдырууга кызыкдар болбосо, каалаган натыйжага жетүү кыйынга турат.
- Ошондой эле көйгөйдү чечүүнүн жолдорун издеп жаткан топтун мүчөлөрүнүн ортосунда чыр-чатактын чыгышы мүмкүндүгүн алдын ала көрө билүү маанилүү.
жыйынтыктоо
Ал эми бүгүнкү күндө, урматтуу окурмандар! Сиз түшүнгөндөй, Vroomm-Yetton модели кырдаалга байланыштуу, андыктан башкаруунун ар бир түрүн иш жүзүндө колдонуп көрүңүз, сиз кантип ыңгайлашып, ийкемдүү боло алаарыңызды түшүнүңүз. Мен макаланы окууну сунуштайм "Заманбап лидердин инсандык сапаттары: алар кандай болушу керек жана аларды кантип өнүктүрүү керек?". Өзүңүзгө жана жакындарыңызга кам көрүңүз!
Материалды Журавина Алина даярдаган.